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國網826號文解讀:國網轉型,行業巨變


來源:魚眼看電改   時間:2019-12-03 12:26:14


近日國網公司下發了《關于進一步嚴格控制電網投資的通知》(國家電網辦【2019】826號文)。文中提出了“三嚴禁、二不得、二不再”的投資建設思路。

個人認為,這不僅僅是一個文件,而是國網公司整體發展戰略轉型的一個標志。作為世界上最大的電網企業,國網公司每年因投資建設所需的采購數額巨大,對電力相關產業鏈影響巨大,這個文件也將引起整個行業的巨大變化。

國網面臨新的主要矛盾

黨的十九大提出,我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段,正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期。

國網公司面臨的主要矛盾,也發生了轉移:

一、高速增長階段的主要矛盾及發展思路:人民日益增長的生產生活用電需求,與電網供電能力不足的矛盾。緩解這一矛盾的主要措施,就是通過“大投入、高基建、重資產”的建設模式,不斷優化各電壓等級的電網結構,緩解電力電量不平衡的矛盾。

二、高質量發展階段的主要矛盾及發展思路:經過十多年的電網高速建設,隨著經濟增長階段的轉換,電網企業原有面臨的主要矛盾已經基本得到解決。新階段的主要矛盾轉換為:電網企業的建設運營成本與社會降低電價預期之間的矛盾。

新的主要矛盾與原有的發展模式之間是不匹配的,這構成了國網826號文的基調。

國網轉型的四個外部挑戰

一、降電價的壓力

國網公司一方面作為國有企業,要滿足國資委對國有企業的經營考核要求;另一方面,又要面對政策性降價和監管性降價的雙重降價壓力。

而且隨著經濟下行壓力的增加,以及中美貿易摩擦不確定性的增加,這種宏觀的降價壓力將會越來越大,甚至將會以各種微觀的形態展現出來。

國網公司總部層面在各種方面都潛移默化的承受著巨大壓力。826號文是這股壓力的一種對下傳遞。

二、終端客戶與電量流失的挑戰

電網企業面臨三方面的終端客戶和終端電量流失

1、售電企業從電網企業挖走大批高價值客戶;

2、新能源企業通過“自發自用”的方式,使得電網企業電量流失;

3、增量配網企業的競爭。

雖然第一輪輸配電成本基本平移了電網的購銷價差,而且電力市場的結算功能還留在電網公司,看上去終端客戶和電量的流失對電網公司不是最緊急的挑戰,但是就中長期戰略來看,這種最優質客戶和電量的流失,對電網公司來說的影響是非常重大的。

三、能源技術發展的挑戰

1、國網公司提出的兩個50%能源發展目標(到2050年,一次能源構成中清潔能源占50%,終端能源消費中電能占50%),電網消納和調節能力是需要應對未來大規模間歇性電源并網的要求。

2、大量的分布式能源技術,使得電網企業面臨“去中心化”的壓力。比如分布式光伏+分布式儲能+微電網+可調度的靈活性負荷,客觀上不需要電網企業再提供如此高的供電可靠性。

這也是國網826號文嚴格禁止過度追求高可靠性的“錦上添花”項目的原因。對配網的高可靠性投資來說,是“一分錢一分貨,兩毛錢兩分貨,三塊錢三分貨”,可靠性每增加一個9,對電網企業可能是指數型的成本增加,而這種增加一方面沒有市場化的價格作為回收機制,另一方面在中低壓配網和用電側,技術上已經存在更為經濟的可能方案。

四、新業態的競爭挑戰

電力市場化交易服務、大量分布式電力資源的并網、提高現有資產的靈活性水平以保證資產利用率提升、應對間歇性能源作為基荷電源的挑戰等新需求,本質上都促使電網企業向新的數字化戰略轉型。

這種數字化并非電網企業原有的信息化、智能化,而是在新的競爭階段的新業務戰略、新商業模式的轉型。

最重要的是,無論是能源互聯網還是泛在電力物聯網,電網企業面臨的是“完全開放市場競爭態勢”。無論是華為、新奧,還是阿里、百度、還有移動運營商,大家都是奔著“能源互聯網新業態”去的。而電網企業傳統的“高投資、重資產、快增長、嚴管控”的發展模式,根本無法適應“未來數字化新業態下的網狀靈活性組織生態”的需求。

所以我認為826號文的意義,絕對不僅僅是嚴格控制投資這么簡單,而是國網總部層面對下級企業和整個產業,釋放的一個重要信號:原來的模式已經不適用了,國網要戰略轉型。

國網面臨的兩個任務

對于國網來說,在新的歷史階段、新的主要矛盾、新的競爭業態下,必須完成兩個轉型任務:

一、節流,轉變電網發展模式。“三嚴禁、二不得、二不再”,本質上都是對原有的電網投資建設模式的轉換,而且我認為這不是一個暫時的權宜之計,而代表了國網總部未來的戰略思考。這個思考其實就是本輪電改的一個目標“電網企業回歸企業屬性”。企業就是要追求經濟利益的,而不是不自覺的把自己放到政府的角色。電網企業沒必要為了過度的追求可靠性,而花更多的錢,電網可靠性只需要滿足能源局的監管要求即可。

如何通過泛在物聯技術手段,提升電網規劃的合理性,提高電網現有資產的利用率,進一步實現成本管理的優化,這些都是“節流”的內容。

二、開源,轉型數字化生態。我認為國網公司更重要的戰略思考是“開源”,如何在輸配電價下降、客戶流失的背景下,實現新業務的增長。

而且這種增長背后的邏輯不再依賴原有的“高投資、重資產”的“第一發展曲線”,而是一種“第二曲線”的增長。這才是國網公司轉型戰略的核心,壓縮投資的另一重意義,就是要“把錢花在刀刃上”,如何通過各種投資模式培育新的產業動能,我認為才是另一個戰略級任務。

下圖摘自埃森哲公司的報告《與未來對標——能源互聯網價值重述及海外應用解析》。

電力產業鏈的挑戰與機會

國網的826號文,我認為對行業的影響將是長久而深遠的。

一、826號文是戰略性的影響。個人認為該文件不是暫時性的,文件所表達的原則是國網在未來相當長的一段時間內,對電網投資和企業發展的一種思路。這是由國網公司外部宏觀環境所決定的。

二、對傳統電力產業來說,826號文的影響是巨大的。長期以來傳統電力制造業伴隨著國網公司的“高投資、重資產、快增長”而發展起來。尤其是文件中提到的“虧損單位要以扭虧為首要任務,僅安排維持安全運行和供電服務急需的簡單再生產投入,原則上不再新開工項目”,將會較大程度影響明后年的電網物資采購和基建項目。

就中長期來說,電網的快增長階段幾乎結束了,電力制造業所配置的產能可能出現過剩,原有的以電網集采為目標的產品生產、設計、銷售模式也將遇到巨大的挑戰。同樣的,圍繞電網基建而生存的大量工程服務企業也面臨挑戰。

三、傳統電力產業轉型的機會與挑戰。當電網企業開始向泛在物聯、大數據、微電網、分布式電源轉型的時候,圍繞電網的“中心化、資產化”構建的傳統電力產業鏈,要么適應這個轉型,要么就面臨產能出清的被淘汰局面。

所以個人認為,原有的競爭已經非常激烈的電力產業鏈,也將面臨轉型升級的機會與挑戰。這個趨勢主要是兩個方面:

1、工程和制造專業,向服務產業轉型升級。即適應電網企業向“綜合能源服務”的轉型趨勢,原來賣產品、做項目的企業,未來可能轉型成為賣服務,“EaaS,能源即服務”(Energy as a Service)將成為某種趨勢,比如施耐德公司的轉型戰略,就是把自己定位成EaaS企業。

2、傳統服務業,向數字化服務業轉型升級。電力產業鏈過去也存在大量服務企業,比如規劃設計服務、工程服務、運行維護服務等。這類傳統服務企業將面臨泛在物聯時代的數字化轉型挑戰。隨著電力市場化和服務專業化的浪潮,一批新的線上+線下的新的數字化服務企業將會出現,比如負荷集成商、微網能源運行商、智能運維商、數字節能服務商、需求響應服務商等,傳統的工程服務企業需要適應數字化浪潮的沖擊。

改革不易,轉型更難,且行且珍惜。

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